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4. - 8. November 2019 I München
13
Dez

Meditations on Agile: Warum Intelligenz nicht mitwächst

In dieser Folge der Kolumne “Meditations on Agile” geht Gerrit Beine dem Problem auf den Grund, dass das organisatorische Wachstum eines Unternehmens nicht automatisch mit einem Wachstum der Intelligenz einher geht, die im Unternehmen zum Tragen kommt.

JAX 2017 Session mit Gerrit Beine: Broken by Design

Intelligenzbandbreiten

Immer wieder führt mein Weg mich in Organisationen, die wachsen. Das ist innerhalb unseres Systems gut so, denn so lange Organisationen wachsen, sind sie ökonomisch gesehen gesund. Handelt es sich bei den Organisationen um Unternehmen, bedeutet das Wachstum auf absehbare Zeit Arbeitsplatzsicherheit und einige andere Annehmlichkeiten für Mitarbeiter, Management und für Kunden, denn Unternehmen, die wachsen, haben eine Perspektive.

Allerdings hat dieses Wachstum auch eine Schattenseite. Die wird irgendwann bei jeder wachsenden Organisation sichtbar: Die Intelligenz in Organisationen wächst nicht mit.

Ich vertrete die Theorie, dass die Menge der Intelligenz in einer Organisation bereits am Tag ihrer Gründung feststeht. Je mehr Menschen in die Organisation kommen, auf desto mehr Köpfe wird diese Intelligenz verteilt. Und irgendwann wird der Punkt der atomaren Intelligenz erreicht. Sie kann nicht weiter verteilt werden. Für jeden Menschen, der jetzt in die Organisation kommt, muss man einem anderen die Intelligenz wegnehmen. Oder man kann diesem neuen Menschen keine Intelligenz mehr geben. Der neue Mensch bleibt von Anfang an unintelligent.

Die Gemeinsamkeiten von Balsamico, Eiern und schwarzen Löchern

Nun gibt es etliche Versuche, dem entgegenzuwirken. Ein moderner Klassiker ist die Balsamico-Stragie: Der Zukauf von anderen Organisationen, die diese Grenze noch nicht erreicht hat. Die Hoffnung dabei ist, dass man die Intelligenz dieser Organisationen dann einfach zum Weiterverteilen nutzen kann. Leider lassen sich Intelligenzen nicht so gut mischen wie Wasserfarben, so dass das nur hin und wieder erfolgreich ist. Meistens ist es wie Balsamico und Olivenöl. Es mischt sich nicht gut, sondern bildet bestenfalls Blasen und trennt sich, sobald es die Chance dazu hat. Strategieberater nennen das Synergieeffekte. Mitarbeiter erleben es als geringer werdende Intelligenz in der Organisation.

Ein anderer Weg ist die Neudefinition von Intelligenz, auch bekannt als Black-Hole-Strategie. Das lässt sich ganz hervorragend durch Berater machen, die der Organisation helfen, Prozesse zu definieren. Hat die Organisation Abläufe über Prozesse geregelt, müssen die Mitarbeiter weniger intelligent sein. Die Intelligenz der Organisation wird dabei Schritt für Schritt in Prozesse umgebaut.

Die Hoffnung dabei ist, dass dadurch Intelligenz von Mitarbeitern frei gemacht wird, die sich ja nun die Prozessschritte teilen können. Leider triff auch hier die bekannte Erkenntnis zu, dass der Unterschied zwischen Theorie und Praxis in der Praxis größer ist als in der Theorie. Anders gesagt: es funktioniert so nicht, weil Prozesse auf Intelligenz die gleiche Wirkung ausüben wie schwarze Löcher auf Materie. Sie lassen sie nicht los, sondern binden sie. Die Intelligenz ist im Prozess gefangen. Leider kann der Prozess mit der Intelligenz nichts anfangen, das können nur Menschen. Die können aber nur bis zum Ereignishorizont blicken und erleben es als geringer werdende Intelligenz in der Organisation.

Zurück in’s Ei

Eine dritte Strategie ist das Zentralisieren von Intelligenz. Diese Strategie hat keinen Namen, wohl aber der Effekt, den sie auslöst: Es ist der Retro-Ovum-Effekt (Zurück in’s Ei). Hier wird die Hoffnung umgesetzt, dass alles besser wird, wenn man die Intelligenz, die man vor kurzem noch über die Mitarbeiter verteilt hat, zurück ins Zentrum der Organisation holt. Die Zentralisierung führt dazu, dass sich die Intelligenz vor allem im Management und in Stabsstellen konzentriert und die Menschen in der Organisation unwissend werden. Das Ergebnis sind häufig Entscheidungen, die sehr intelligent aber dennoch absurd sind, weil Intelligenzkonzentration in der Regel einen Kapselungseffekt auslöst.

Die konzentrierte Intelligenz wird von ihrer Umwelt abgeschnitten und erlebt nur noch eine stark gefilterte Realität. Die Kapsel bildet innerhalb sehr kurzer Zeit eine richtig harte Schale, ähnlich der eines Eis. Durch diese Schale dringt kaum noch etwas nach innen, so dass die Zentrale der Organisation Entscheidungen treffen kann, ohne Angst vor allzu viel Realitätskompatibilität haben zu müssen. Mitarbeiter außerhalb der Schale erleben diese Entwicklung als geringer werdende Intelligenz in der Organisation.

Es mag noch weitere Strategien zum Umgang mit der Intelligenz von Organisationen geben, die ich noch nicht erlebt habe; ich wage aber zu behaupten, dass diese auch nicht funktionieren. Noch schlimmer als für die Mitarbeiter ist das häufig für die Kunden, aber über deren Sichtweise schreibe ich ein andermal.

Die einzige mir bekannte sinnvolle Strategie für Organisationen ist es, irgendwann mit dem Wachsen aufzuhören. Nicht unbedingt mit dem ökonomischen, wohl aber mit dem organischen. Es kann durchaus nützlich sein, sich über alternative Geschäftsmodelle Gedanken zu machen, die die Verteilung der Intelligenz erhalten und dennoch eine gute Perspektive für die Zukunft bringen.

Ich empfehle, darüber zu meditieren.


1 Response

  1. Origineller Beitrag. Abgesehen vom Lesevergnügen ist er für mich etwas schwer einzuordnen – was meint denn „Intelligenz der Organisation“?
    Vermutlich nicht die Fähigkeit zur Leistungserbringung, dann würde die Argumentation nicht passen. Also eher Fähigkeit sich an geänderte Märkte anzupassen?
    Die eigentlich spannende Frage ist ja, wie man die Intelligenz von Mitarbeitern in die Organisation einbringen kann. Das ist oft sogar einfacher als man denkt – selbst am Fließband kann man Teams mehr Freiraum geben und damit die Adaptivität der Produktion erhöhen.

    Genug zum Meditieren, denke ich 🙂

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